SzavazásVan-e lehetőség a kis közkönyvtárak és a posta együttműködésében?
KIT hírlevél évfolyamok2023
|
Menedzsment-eljárások, eszközök1. Gördülő tervezés
1. Gördülő tervezésA stratégia több évre készül, ám a tervezők a megvalósítás közben óhatatlanul valamennyire megváltozott környezetben találják magukat. Így sokszor kétes értékű ragaszkodni az eredeti tervekhez, és számos példa utal az ebből eredő üzleti csődökre. Mivel azonban a messzebbre látásra ennek ellenére szükség van, a rugalmasság fenntartása érdekében a gördülő tervezést alkalmazzák, azaz (a példának okáért) évente megismétlik pl. az ötéves tervezést, a környezet időközbeni változásaira tekintettel kisebb--nagyobb mértékben módosítva az előző évit. A szervezet tehát évente készít ötéves tervet. Ilyen módon megtartják a rugalmasságot, és csökkentik a csőd veszélyét a gyorsan változó környezetben. A módszert hazai könyvtárakban egyelőre nem alkalmazzák, a közigazgatásban viszont próbálkoznak vele. (MG) 2. Karcsú menedzsmentKét pont között a legrövidebb út az egyenes. Az áttételek a kommunikációban is növelik az erodálódás, torzulás esélyét. A párhuzamos munkák pedig felesleges kiadást jelentenek: a teljesítmény marad, de a ráfordítás növekszik. E tapasztalatokra vezethető vissza a kilencvenes évektől emlegetett karcsú menedzsment (lean management). Célja, hogy a fő folyamatok azonosítása után leszedjen minden felesleges áttátelt, készletet, újabb kattintást stb. (Hogy mi a felesleges, arról hosszasan lehet vitatkozni. Általában más nézeten van a finanszírozó fél, a végfelhasználó és az ilyen tevékenységekben rész vevő fél. Stabil piacgazdálkodásban jó eséllyel a használó, a kezdőben leginkább a fenntartó, nagy hatalmi távolságú kultúrában pedig általában a szolgáltató érdekei kerülnek előtérbe.) A támogató folyamatok leválasztása vagy megszüntetése -- ha nem körültekintően történik -- a rendszer összeomlásához vezethet, ellenkező esetben teljesítménynövekedés várható. A vertikális karcsúsítás csökkenti, akár meg is szünteti az ellátási láncban a közvetítők szerepét és a demokratikusabb igazgatás irányába hat, például megkérdőjeleződik a merev hierarchia (vö.: országos--megyei--városi--kistelepülési könyvtári tagozódás). A karcsúsítás áldásos rugalmasság-növelő hatását és biztonság-csökkentő várható hatását (vö.: a horizontálisan redundás, párhuzamos tevékenység biztosabbá, és költségesebbé teszi a rendszert) cselekvés előtt érdemes átgondolni. Ha jobb szervezéssel által a feladat ellátása kevesebb munkaerővel, készlettel (könyvállomány), gépidővel stb. is lehetséges -- vizsgáljuk is ezt folyton meg! --, csökkentsük e réfordításokat. Pl. más, hasznosabb célok elérése érdekében átcsoportosítva őket. (MG) 3. Újjáalakítás (reengineering)Felejtsük el egy pillanatra azt, amit nap mint nap teszünk! Majd koncentráljunk Ügyfeleinkre (olvasó, használó célcsoportjai), átgondolva: melyek az általuk kifejezett és főként: a ki nem fejezett kívánalmak. 'Ha új termékkel akarsz előállni, ne azt kérdezd az emberektől, hogy mit szeretnének, hanem hogy milyen gondjaik vannak, amikor reggel fölkelnek. Ki hitte volna tíz éve, hogy CD-lejátszóra vágynak?' (Fortune Magazin, 1993.) Mikor ez megvan, helyezzük el magunkat, szervezetünket e szövegösszefüggésben: mely tevékenységeink szolgálják elvárásaikat? Nos, ha ez a valójában igen nagy bátorságot kívánó feladatot elvégeztük, akkor hajítsuk ki szervezetünkből azokat a tevékenységeket, amelyek nem közvetlenül szolgálják használóinkat. (A 'kihajítás' lehet megszüntetés vagy kiszervezés egyaránt.) Így alakítjuk újjá szervezetünket -- pontosabban üzleti folyamatainkat -- a használói szempontok szerint. Teljes angol elnevezéssel élve a 'business process reengineering; BPR' egy radikális lépést jelent -- ellentétben a TQM sok kisebb lépésével. A BPR kimenetele lehet akár 30%-os megtakarítás(!), vagy bukás, mármint ügyetlen menedzsment esetében. Veszélyessége miatt ma teljes egészében már nem jellemző, de szemlélete beépült az üzleti gondolkodásba. Hazai könyvtárakban nincs gyakorlata. Tehát 'az újjáalakítás az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól induló újragondolása, gyökeres újragondolása olyan teljesítménymutatók érdemi megjavítása érdekében, mint a költségek, minőség, kiszolgálás, átfutási idők'. (MG) 4. Kiszervezés (outsourcing; contracting out)Biztos, hogy minden könyvtárban folyó tevékenységet a könyvtár munkatársai látnak el legjobban / leghatékonyabban / leggyorsabban? Aligha. Ilyen okból szoktak a szervezetek külső szolgáltatókhoz fordulni. A külső vállalkozó -- a körülmények alapos vizsgálata után -- jó eséllyel vagy olcsóbban, vagy jobban végezhet el egy adott tevékenységet. A kérdés persze: milyen tevékenységet. Gyakrabban: dokumentum-beszerzés (idehaza elvileg pl. Könyvtárellátó), büfé, épületfenntartás, költöztetés, takarítás, integrált szoftver. A szakmai és pénzügyi racionalitás azonban egyaránt elvezethet merészebb utakra: alvállalkozó végezheti a katalógus-építést, tájékoztatást, raktár- és polc-menedzsmentet, vagy információ-keresést. A kiszervezésre üzleti környezetben akkor kerül sor, ha a kiszervező kiszámíthatóan magas szintű és hatékony szolgáltatásban érdekelt. A magyar közszféra könyvtáraiban a kiszervezés egyelőre inkább veszélyforrást jelent a könyvtárosok szemében, erős a munkahely-vesztéstől, és a különböző szolgáltatók teljesítményének összehasonlításától való félelem. Sokan vélelmezik az önellátás racionalitását is. Line írja az OSZK-val kapcsolatban kilenc éve: egy bizonyos tevékenység kiadható 1. teljes mértékkel és felelősséggel, 2. az OSZK felügyelete mellett, 3. más könyvtár esetén az OSZK könyvtár koordináló tevékenysége mellett (In: Országos Széchényi Könyvtár: megoldandó feladatok és intézkedési javaslatok / Maurice B. Line. In: OSZK Híradó 39 (1996) 9-10 p. 16-33.) A könyvtár lehet kiszervező és kiszervezett egyaránt. A megvalósítás minden esetben gondos tervezést, szerződés-előkészítést és lépcsőzetes megvalósítást, a folyamatban gyakori visszacsatolást igényel. Fontos azt is tudni, hogy más tudás szükséges egy tevékenység elvégzéséhez, illetve elvégeztetéséhez. (MG) 5. Szervezeti kultúraMiért válaszol innovációval pl. egy skandináv könyvtár a fenntartói költségcsökkentésre, és miért fűnyíró-elvvel pl. egy Közép-Európai? A különbség leginkább az ott dolgozó emberek – főként vezetők -- gondolkodási rendszerének jellegzetességeiben, szervezeti kultúrájában keresendő. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot. Beszélhetünk egy ország, egy szakma, egy szervezet vagy akár osztály kultúrájáról is. 6. AdatbányászatAz adatbányászat (datamining) igazából nem menedzsment-eljárás. Viszont a döntéselőkészítésben értékes adatokkal segítheti a menedzsmentet (vö. pl.: döntés tények alapján). Az adatbányászat három szakterületet egyesít: adatbázis-kezelés, statisztika, mesterséges intelligencia (AI). Néhány tipikus alkalmazási lehetősége: előrejelzések készítése (pl. feltehetően mit kölcsönözhetnek holnap?), hatékonyság és jövedelmezőség mérése (tényleg jó volt az adott menedzseri döntés?), kockázati tényezők meghatározása (mikortól beszélhetünk elhájasodott dokumentum-állományról?), használói szokások elemzése (az egyes csoportok jellemző érdeklődése), piaci szegmensek meghatározása, normálistól eltérő viselkedés (pl. lopás, rongálás) kiszűrése. 7. CRM -- ügyfélkapcsolat-menedzsmentA mobilszolgáltató ma megmondja adatbázisából, hogy három hónapon belül kik mondják le a szolgáltatást. No, de nem várja meg ezt, hanem felhívja őket egy kedvező ajánlattal. -- Mindezt az adatbányászaton alapuló ügyfélkapcsolati menedzsment segítségével. Úgy, ahogy a könyvtárhasználó több éves könyvtári tevékenysége is visszakereshető, és például az egyes olvasó érdeklődési körébe tartozó új könyv érkezése alkalmából emailen értesíthető. Az utóbbi 10 évben elterjedt eljárásnak még nincs jelentős könyvtári alkalmazása Nyugaton sem. A CRM lehetővé teszi azt, ami a kiskönyvtárak esetében természetes: a könyvtáros minden olvasó érdeklődését ismeri, és személyesen kínálhat neki információt, olvasnivalót -- de mindezt szofrver segítségével, és sok ezer használó számára. 8. TudásmenedzsmentA tudásmenedzsment gyakran kerül szóba 'haladó' könyvtárosok között. Átütő hazai projekt azonban egyelőre nem született a szakmában, és azon kívül is akadnak nehézségek. A tudásmenedzsment az a megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy tudást kollektíven és rendszerezetten létrehozzanak, megosszanak és alkalmazzák szervezeti céljaik elérése érdekében. A tevékenység tehát nem új, a tudatosság mértéke azonban igen. Aki tehát konferencián (vagy saját könyvtárában!) igyekszik a kollégák tudását módszeresen feltérképezni, a megszerzett (olvasmány-, tanfolyami-, sajtóhírekből származó) élményeit, ismereteit rendszerezni, maga és mások számára hatékonyan visszakereshetővé tenni, a könyvtári honlapon három helyett egy kattintással teszi elérhetővé a katalógust, szakmai vitát gerjeszt stb. akár tudtán kívül is tudásmenedzsmentet végez. Könyvtárakinkra még mindig jellemző a dokumentum-, esetleg az információközpontúság, amely természetes ugyan, de kívánatos az elmozdulás a tudásszolgáltatás irányába. Használóink leginkább könyvet, cikket, bibliográfiát stb. kapnak kezükbe, ami részükről még további ráfordítást igényel. A versenytársak irányultságuk szerint e ráfordítást kívánják minimalizálni: a dokumentumokon belül is kínálják a keresést, egyénre szabott és feldolgozott információt kínálnak (térítésért). 9. BSC - kiegyensúlyozott teljesítménymutatók rendszereAdjuk feladatul a tájékoztatóknak, hogy olvasóink legyenek a lehető legelégedettebbek. Ezt megfogadva a kollégák sok időt töltenek majd egy használóval, miközben alaposan foglalkoznak velük. Tehát nagyon keveset tudnak majd belőlük kiszolgálni. Teljesítményük tehát egyrészt kimagasló, másrészt gyenge lesz (ellenkező esetben pedig fordítva). De ki is egyensúlyozhatjuk a teljesítménymutatókat, megmondhatjuk, hogy több elvárásnak feleljen meg a kolléga, adott szinteken vagy arányban. De térjünk szervezeti szintre. A kiegyensúlyozott teljesítménymutatók rendszere (Balanced Scorecard -- BSC) négy nézőpontból vizsgálja a szervezet teljesítményét: 10. IAM - Az immateriális vagyon figyeléseA közszolgáltatók rendre hajlanak arra, hogy ne üzleti szempontból mérjék magukat. Tegyük fel, hogy ez rendben van. De akkor milyen szempontból mérjék magukat? Rájuk különösen jellemző, hogy nem anyagi eszközöket állítanak elő, és szolgáltatásuk értéke többszörös áttétel után jelentkezik. A szervezet által birtokolt vagyontárgyak mennyisége (bár könyvtár esetében kitérhetünk a dokumentumállomány vagy éppen a könyvtárépület névleges értékére) alig tartalmaz eligazodást arra nézve, hogy a szervezetnek a jövő felől nézve milyen szerepe van, és milyen eredményt hozhat. Az Intangible Asset Monitor (IAM) -- nem tárgyiasuló vagyonelemek figyelemmel kísérése -- kidolgozása Karl Erik Sveiby nevéhez fűződik. Szisztematikus hatékonyság-, megújulás- és stabilitás-mérést kínál a láthatatlan tőke mindhárom elemére. Ezek: 11. Az ISO9000-es minőségirányítási szabványA szolgáltatásminőség kérdése kb. 12 éve divatos téma a magyar könyvtárak körében, erős lobbiérdek támogatása által. Ám a támogatás csak a TQM-re vonatkozik. Így feltehetően az egyetlen könyvtári ISO9000 szerint minősített alkalmazó a Magyar Állami Földtani Intézet Könyvtára. (A korábban tanúsított OMIKK rendszere a BME-vel való összeolvadása által vesztette hatályát.) A szabvány alkalmazását hazai könyvtároskepző intézmény nem oktatja, a rendszer megszerzését a szakmai felügyeletet és pályázati finanszírozó ellátó szervek -- pl. NKÖM, OM, NKA -- nem támogatják. (A Gazdasági Minisztérium azonban kínál rendszerépítési támogatást, amennyiben pl. a könyvtár valamilyen gazdasági tevékenységet is folytat.) 12. TQM - teljes körű minőségirányításA kb. húsz éves amerikai--japán eredetű menedzsment-filozófia a magyar könyvtárak között a kilencvenes években vált szinte egyeduralkodó menedzsment-mozgalommá. A hatás eddig legalábbis ellentmondásos. A TQM elemei: a minőséget a használó határozza meg; külső és belső vásárlók koncepciója, munkatársak a döntéshozatalban, hiba nélküli folyamatok (hangsúly a megelőzésen), teljesítménymérés, folyamatos tökéletesítés. A siker érdekében e szempontoknak integrálódniuk kell a szervezet egészének működésébe. A TQM legnagyobb problémái az ún. 'lágy' területeken jelentkeznek; főleg a kultúra, részvétel és a kommunikáció terén. A hazai könyvtári alkalmazásban is hasonlóak a problémák: kedvezőtlen szervezeti kultúra: bizalmatlanság a minőség-koncepció iránt (félelem, sőt, időnként elhatárolódás a használói ítéletektől), a használói felmérések ritkán irányulnak a látens igényekre, vagy éppen a centralizált döntéshozatal. Emiatt érvényes Josida tapasztalata: 'Ha a problémák ismeretét 100-nak vesszük, akkor a [vállalat]vezetés esetében ez a mutató csak 4%.' A munkatársak szívesen kamatoztatják ismereteiket a szervezet érdekében, ha a vezetők nem mellőzi tapasztalataikat és hajlandó az együttműködésre. A könyvtári ügyfélszolgálat szerepe és lehetősége kevéssé ismert, módszertana kidolgozatlan. A szakmai stratégia bizonytalansága, a marketing-alapok hiánya a TQM megvalósulására is kihat: használók ugyanis túllépnek a funkción, a minőségen, sőt, a szolgáltatáson is, és a teljes fogyasztási tapasztalatot tekintik, ha értékelnek egy szolgáltatást. 13. CoachingA coaching személyközpontú tanácsadási és patronálási folyamat, amely nemcsak szakmai, hanem személyes tartalmú is lehet. Korlátozott ideig tart, önkéntes és bizalmas. Feltétele a kölcsönös elfogadás és jó viszony (coach és kliense közt), nem pedig egy szolgáltatás puszta végrehajtása. A folyamat célja: valamely területen a legjobbnak lenni. A coach (edző) -- aki lehet vezető, hr-es vagy külső szakember -- önálló tevékenységre készíti fel a coachee-t, általában vezető beosztású személyt. A vezető fejlődése azért éri meg alkalmazójának, mert az így megújult vezetővel a szervezet nagyobb eséllyel éri el célját. 'A coach soha nem ad direkt tanácsot, partnerét a saját megoldásaihoz segíti hozzá. A coach figyel, facilitál, feltárja és megerősíti azokat a belső erőket kliensében, amelyeket a problémáitól nem lát. Problémák elemzése helyett a megoldásra irányítja partnere figyelmét. Segít másként látni dolgokat. Sajátos kérdezéstechnika segítségével kimutatja, hogy a rosszul működő folyamatokban, nehéz időszakokban is tehet valami jót és jól, amiből profitálhat, egyszóval segít megtenni az első lépéseket a kliensének céljai felé.' A coaching kb. 10 éve az USA-ból indult és gyorsan terjed Európában. Magyarországot a közelmúltban érte el, könyvtári alkalmazása még nem ismert. Az USA-ban és Nyugat-Európában az emberi erőforrásba befektetésnek tekintik a coachingot. 14. Mystery shopping - álcázott szolgáltatás-megfigyelésAz 'álruhás vásárló' (mystery shopper) az irányítási funkció része; rendszerint egy-egy szolgáltatás minőségének az értékelésére vállalkozik meghatározott kérdéscsoport alapján, és 'pillanatfelvételt' készít az adott szolgáltatásról olyan információkat szolgáltatva a 'megrendelő' számára, amihez közvetlen megfigyeléssel nem juthat, de amiről pontosabb ismereteket akar szerezni. A módszer mindennapos az üzleti világban idehaza is, a felmérő céljától fübggően esetei lehetnek az ártükör-készítés, próbavásárlás, belső ellenőrzés, benchmarking, visszatervezés. Hazai könyvtári alkalmazása egyelőre nem ismert.
Irodalom pl.: Calvert: It's a mystery: mystery shopping in New Zealand's public libraries. In: Library Review 2005/1. Referálva: Könyvtári Figyelő 2005/3. ref.: Murányi L. Manci: http://w3.oszk.hu/manscr/wwwi32.exe/[in=ref1.in]/?05/261*51343; Ward: Measuring the completeness of reference transactions in online chats. In: Ref.User Serv.Q. 2004/1. Referálva: Könyvtári Figyelő, 2005/2., ref.: Hegyközi I. Manci: http://w3.oszk.hu/manscr/wwwi32.exe/[in=ref1.in]/?05/156*51261 |
![]() FeliratkozásA heti ingyenes KIT Hírlevelet megrendelheted a kit@gmconsulting.hu-ra írt "Megrendelés" tárgyú levéllel, név és intézmény megadásával, mellyel jelzed az Adatkezelési tájékoztatóban foglaltak elfogadását. A hírlevél lemondása: ugyanígy, de „Lemondás” tárgymegjelöléssel. KIT - hírcsokrok
Néhány tematikus gyűjtemény a lapból
HírlevélrőlA hírlevél hetente, térítésmentesen, csak elektronikus formában jelenik meg. A KIT nyomtatott példányai megtalálhatók a Könyvtörténeti és Könyvtártudományi Szakkönyvtárban is (Könyvtári Intézet, Budapest). A KIT tulajdonosa: GM Info Consulting Kft. |
impresszum | szerkesztők | észrevétel e portálról |