Menedzsment-eljárások, eszközök

1. Gördülő tervezés
2. Karcsú menedzsment
3. Újjáalakítás (reengineering)
4. Kiszervezés
5. Szervezeti kultúra
6. Adatbányászat
7. CRM - ügyfélkapcsolat-menedzsment
8. Tudásmenedzsment
9. BSC - kiegensúlyozott teljesítménymutatók rendszere
10. IAM - Nem tárgyiasuló vagyon figyelése
11. Az ISO 9000-es szabvány alkalmazása
12. TQM - teljes körű minőségirányítás
13. Coaching
14. Mystery shopping - álcázott szolgáltatás-megfigyelés
15. Web 2.0-s alkalmazások (bővebben itt)

(frissítve: 2008. júl. 15.)

A KIT-hírcsokor adott, a címben jelzett témában közöl összeállítást a KIT Hírlevél számaból szemlézve, folyamatos frissítéssel. A feltöltés előtt ellenőrizzük, és szükség szerint frissítjük a korábban élő linkeket. Ha ez nem lehetséges, a hírt link nélkül közöljük. Amennyiben az oldalon nem működő linket talál, vagy egyéb észrevétele van, kérjük, jelezze.

Tisztelt Kollégák,
a könyvtárban az 1980-as évektől számos menedzsment-eljárás jelent meg.
Olvasói javaslat nyomán a KIT Hírlevél sorozatot indított, mely röviden, néhány hivatkozásal bemutat ezek közül olyan menedzsment-eljárásokat, szempontokat, mint pl. a kiegyensúlyozott teljesítménymutatók rendszere (BSC), a gördülő tervezés, karcsú menedzsment, kiszervezés, újjáalakítás, az ISO 9000:2000 minőségirányítási szabvány gyakorlata, a nem tárgyiasuló tőke feltárása és gondozása (IAM) stb.

A bemutatás célja a választhatóságon túl, hogy a módszerek hazai könyvtárszakmai honosítására szülessenek pályázatok, dolgozatok és szakdolgozatok, vitatkozzunk előnyeikről és hátrányaikról, alkalmazásuk fogásairól. Sőt, hogy idővel házunk táján is szülessenek olyan információs és könyvtári menedzsment-gyakorlat, amely méltán jelenthet nemzetközi referenciát is. Persze mindez azon túl, hogy általuk használóink elégedettségét fokozzuk :-)

A KIT - mint eddig is - várja a kritikus, kiegészítő véleményeket, kérdéseket, javaslatokat.

Mikulás Gábor, KIT-szerkesztő
mikulasg@gmconsulting.hu

1. Gördülő tervezés

A stratégia több évre készül, ám a tervezők a megvalósítás közben óhatatlanul valamennyire megváltozott környezetben találják magukat. Így sokszor kétes értékű ragaszkodni az eredeti tervekhez, és számos példa utal az ebből eredő üzleti csődökre. Mivel azonban a messzebbre látásra ennek ellenére szükség van, a rugalmasság fenntartása érdekében a gördülő tervezést alkalmazzák, azaz (a példának okáért) évente megismétlik pl. az ötéves tervezést, a környezet időközbeni változásaira tekintettel kisebb--nagyobb mértékben módosítva az előző évit. A szervezet tehát évente készít ötéves tervet. Ilyen módon megtartják a rugalmasságot, és csökkentik a csőd veszélyét a gyorsan változó környezetben. A módszert hazai könyvtárakban egyelőre nem alkalmazzák, a közigazgatásban viszont próbálkoznak vele. (MG)
Irodalom pl.: Az éves tervezéstől a gördülő tervezésig 1., 2. /
Kocsis Gábor, Ötvös Péter, Bereczki Árpád. In: Menedzsmentfórum, Kontrolling, 2002. okt. 8., okt. 15. http://www.mfor.hu/cikk.php?article=9335&pat=14
http://www.mfor.hu/cikk.php?article=9367&pat=14

KIT-hírek a témában:
Beyond Budgeting -- változott a terv (2006/23) http://www.kithirlevel.hu/index.php?oldal=cikk&c=1877
A közszférában elég negyedévente az előrejelzés (2006/19) http://www.kithirlevel.hu/index.php?oldal=cikk&c=2675
Havonta frissíteni kell a stratégiát (2005/43) http://www.kithirlevel.hu/index.php?oldal=cikk&c=4377

2. Karcsú menedzsment

Két pont között a legrövidebb út az egyenes. Az áttételek a kommunikációban is növelik az erodálódás, torzulás esélyét. A párhuzamos munkák pedig felesleges kiadást jelentenek: a teljesítmény marad, de a ráfordítás növekszik. E tapasztalatokra vezethető vissza a kilencvenes évektől emlegetett karcsú menedzsment (lean management). Célja, hogy a fő folyamatok azonosítása után leszedjen minden felesleges áttátelt, készletet, újabb kattintást stb. (Hogy mi a felesleges, arról hosszasan lehet vitatkozni. Általában más nézeten van a finanszírozó fél, a végfelhasználó és az ilyen tevékenységekben rész vevő fél. Stabil piacgazdálkodásban jó eséllyel a használó, a kezdőben leginkább a fenntartó, nagy hatalmi távolságú kultúrában pedig általában a szolgáltató érdekei kerülnek előtérbe.) A támogató folyamatok leválasztása vagy megszüntetése -- ha nem körültekintően történik -- a rendszer összeomlásához vezethet, ellenkező esetben teljesítménynövekedés várható. A vertikális karcsúsítás csökkenti, akár meg is szünteti az ellátási láncban a közvetítők szerepét és a demokratikusabb igazgatás irányába hat, például megkérdőjeleződik a merev hierarchia (vö.: országos--megyei--városi--kistelepülési könyvtári tagozódás). A karcsúsítás áldásos rugalmasság-növelő hatását és biztonság-csökkentő várható hatását (vö.: a horizontálisan redundás, párhuzamos tevékenység biztosabbá, és költségesebbé teszi a rendszert) cselekvés előtt érdemes átgondolni. Ha jobb szervezéssel által a feladat ellátása kevesebb munkaerővel, készlettel (könyvállomány), gépidővel stb. is lehetséges -- vizsgáljuk is ezt folyton meg! --, csökkentsük e réfordításokat. Pl. más, hasznosabb célok elérése érdekében átcsoportosítva őket. (MG)
Irodalom pl.: Middle managers -- a defunt species? / Sheila Corrall. In: Library Manager 1 (1994) 3 p. 25; Javaslat a magyar könyvtári szervezet átalakítására és a költséggazdálkodás racionalizálására /

Zsidai József. In: Tudományos és Műszaki Tájékoztatás 42 (2006) 1 http://www.ki.oszk.hu/kf/kfarchiv/1996/1/zsidai.html;

Lean and its limits : Management focus. In: The Economist Vol. 340 (September 14th 1996) No.7983 p. 71; http://www.gmconsulting.hu/inf/
cikkek/030/egesz%20konyv/4fejezet/4-fejezet02.htm#451;

Bringing 'Lean' Principles to Service Industries / Julia Hanna. In: Harvard Business School Working Knowledge (October 22, 2007)
http://hbswk.hbs.edu/item/5741.html

KIT-hírek a témában:
Karcsúsított könyvtár több kihívással (Csorba Győző Megyei Könyvtár) (2006/30) http://www.kithirlevel.hu/index.php?oldal=cikk&c=1502
Havonta frissíteni kell a stratégiát (2005/43) http://www.kithirlevel.hu/index.php?oldal=cikk&c=4377
A közép-kelet-európai könyvtárak kilátásai az EU-ban -- hatékonyabb munka kell (2004/13) http://www.kithirlevel.hu/index.php?oldal=cikk&c=5912
Karcsúsít és terjeszkedik a Matáv -- Mi közünk hozzá? (2004/30) http://www.kithirlevel.hu/index.php?oldal=cikk&c=6436

3. Újjáalakítás (reengineering)

Felejtsük el egy pillanatra azt, amit nap mint nap teszünk! Majd koncentráljunk Ügyfeleinkre (olvasó, használó célcsoportjai), átgondolva: melyek az általuk kifejezett és főként: a ki nem fejezett kívánalmak. 'Ha új termékkel akarsz előállni, ne azt kérdezd az emberektől, hogy mit szeretnének, hanem hogy milyen gondjaik vannak, amikor reggel fölkelnek. Ki hitte volna tíz éve, hogy CD-lejátszóra vágynak?' (Fortune Magazin, 1993.) Mikor ez megvan, helyezzük el magunkat, szervezetünket e szövegösszefüggésben: mely tevékenységeink szolgálják elvárásaikat? Nos, ha ez a valójában igen nagy bátorságot kívánó feladatot elvégeztük, akkor hajítsuk ki szervezetünkből azokat a tevékenységeket, amelyek nem közvetlenül szolgálják használóinkat. (A 'kihajítás' lehet megszüntetés vagy kiszervezés egyaránt.) Így alakítjuk újjá szervezetünket -- pontosabban üzleti folyamatainkat -- a használói szempontok szerint. Teljes angol elnevezéssel élve a 'business process reengineering; BPR' egy radikális lépést jelent -- ellentétben a TQM sok kisebb lépésével. A BPR kimenetele lehet akár 30%-os megtakarítás(!), vagy bukás, mármint ügyetlen menedzsment esetében. Veszélyessége miatt ma teljes egészében már nem jellemző, de szemlélete beépült az üzleti gondolkodásba. Hazai könyvtárakban nincs gyakorlata. Tehát 'az újjáalakítás az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól induló újragondolása, gyökeres újragondolása olyan teljesítménymutatók érdemi megjavítása érdekében, mint a költségek, minőség, kiszolgálás, átfutási idők'. (MG)
Irodalom pl.: Reinventing the corporation / J. Naisbitt and P. Aburdene. - Warner Books : New York, 1985; Reengineering / Bőgel György. In: Vezetéstudomány 27 (1996) 3 p. 49-57; Re-engineering as a change agent at the National Library of Canada / Liz McKeen and Ingrid Parent. In: Alexandria 7 (1995) 2 p. 107-113; Reengineering (újjáalakítás) és az információs szolgáltatók. In: Tudományos és Műszaki Tájékoztatás 44 (1997) 6 p. 220-227; http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/070/index.html

4. Kiszervezés (outsourcing; contracting out)

Biztos, hogy minden könyvtárban folyó tevékenységet a könyvtár munkatársai látnak el legjobban / leghatékonyabban / leggyorsabban? Aligha. Ilyen okból szoktak a szervezetek külső szolgáltatókhoz fordulni. A külső vállalkozó -- a körülmények alapos vizsgálata után -- jó eséllyel vagy olcsóbban, vagy jobban végezhet el egy adott tevékenységet. A kérdés persze: milyen tevékenységet. Gyakrabban: dokumentum-beszerzés (idehaza elvileg pl. Könyvtárellátó), büfé, épületfenntartás, költöztetés, takarítás, integrált szoftver. A szakmai és pénzügyi racionalitás azonban egyaránt elvezethet merészebb utakra: alvállalkozó végezheti a katalógus-építést, tájékoztatást, raktár- és polc-menedzsmentet, vagy információ-keresést. A kiszervezésre üzleti környezetben akkor kerül sor, ha a kiszervező kiszámíthatóan magas szintű és hatékony szolgáltatásban érdekelt. A magyar közszféra könyvtáraiban a kiszervezés egyelőre inkább veszélyforrást jelent a könyvtárosok szemében, erős a munkahely-vesztéstől, és a különböző szolgáltatók teljesítményének összehasonlításától való félelem. Sokan vélelmezik az önellátás racionalitását is. Line írja az OSZK-val kapcsolatban kilenc éve: egy bizonyos tevékenység kiadható 1. teljes mértékkel és felelősséggel, 2. az OSZK felügyelete mellett, 3. más könyvtár esetén az OSZK könyvtár koordináló tevékenysége mellett (In: Országos Széchényi Könyvtár: megoldandó feladatok és intézkedési javaslatok / Maurice B. Line. In: OSZK Híradó 39 (1996) 9-10 p. 16-33.) A könyvtár lehet kiszervező és kiszervezett egyaránt. A megvalósítás minden esetben gondos tervezést, szerződés-előkészítést és lépcsőzetes megvalósítást, a folyamatban gyakori visszacsatolást igényel. Fontos azt is tudni, hogy más tudás szükséges egy tevékenység elvégzéséhez, illetve elvégeztetéséhez. (MG)
Irodalom pl.: Outsourcing library operations in academic libraries : an overview if issues and outcomes / Claire-Lise Bénaud, Sever Bordeianu. - Englewood : Libraries Unlimited Inc., 1998. - 215 p., Terjed a vállalat-átalakítást célzó outsourcing. In: Menedzsmentfórum (2004. márc. 26.) http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=13048; Lehetőség-e a kiszervezés a magyar megyei könyvtárak számára? / Mikulás G. In: Vezetéstudomány 38 (2007) 2 p. 48-52 http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/258/index.php; Információs és könyvtári tevékenységek szerződéses kiadása / Mikulás G. In: http://www.gmconsulting.hu/inf/
cikkek/030/egesz%20konyv/4fejezet/4-fejezet03.htm#453

5. Szervezeti kultúra

Miért válaszol innovációval pl. egy skandináv könyvtár a fenntartói költségcsökkentésre, és miért fűnyíró-elvvel pl. egy Közép-Európai? A különbség leginkább az ott dolgozó emberek – főként vezetők -- gondolkodási rendszerének jellegzetességeiben, szervezeti kultúrájában keresendő. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot. Beszélhetünk egy ország, egy szakma, egy szervezet vagy akár osztály kultúrájáról is.
Tipizálását több szempont szerint végezték. Pl. Harrison: hatalom, bürokratikus, szerep, személy kultúrák. Hofstede dimenziókat határozott meg: bizonytalanságtűrés--kerülés, individualizmus--kollektivizmus, férfias--nőies, nagy illetve kis hatalmi távolság, hosszú illetve rövid távra orientáció. A nemzetközi GLOBE projekt pedig kilenc kulturális változóval dolgozik: teljesítményorientáció, jövőorientáció, érdekérvényesítés (asszertivitás), hatalmi távolság, humánorientáció, szervezeti kollektivizmus, csoporton belüli kollektivizmus, bizonytalanságkerülés, nemek közötti egyenlőség.
A szervezeti kultúra nem önmagában, hanem egy adott cél szempontjából előnyös vagy hátrányos. A hazai könyvtári irányításra pl. nagy hatalmi távolság, kicsi individualizmus és nagy bizonytalanságkerülés a jellemző, amely pl. ellentéte a kiváló mutatókkal rendelkező, teljesítményre és használói elégedettségre figyelő skandináv könyvtárakénak. A kultúra igen lassan változik, bár a helyzet őszinte felmérése és jól előkészített stratégiaváltás segíthet. (MG)
Irodalom pl.: A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé / Mikulás G. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 14 (2005) 1 p. 37-46 http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/231/index.html; http://www.geert-hofstede.com/; Organizational culture of libraries as a strategic resource / Michelle L. Kaarst-Brown, Scott Nicholson, Gisela M. von Dran, Jeffrey M. Stanton. In: Library Trends 53 (Summer 2004) 1 p. 33-53; Information and culture – the impact of national culture on information process / Katarina Steinwachs. In: Journal of Information Science 25 (1999) 3 p. 193-204; A szervezeti kultúra típusai és szintjei / Mikulás G. In: http://www.gmconsulting.hu/inf/
cikkek/030/egesz%20konyv/4fejezet/4-fejezet01.htm#43.

6. Adatbányászat

Az adatbányászat (datamining) igazából nem menedzsment-eljárás. Viszont a döntéselőkészítésben értékes adatokkal segítheti a menedzsmentet (vö. pl.: döntés tények alapján). Az adatbányászat három szakterületet egyesít: adatbázis-kezelés, statisztika, mesterséges intelligencia (AI). Néhány tipikus alkalmazási lehetősége: előrejelzések készítése (pl. feltehetően mit kölcsönözhetnek holnap?), hatékonyság és jövedelmezőség mérése (tényleg jó volt az adott menedzseri döntés?), kockázati tényezők meghatározása (mikortól beszélhetünk elhájasodott dokumentum-állományról?), használói szokások elemzése (az egyes csoportok jellemző érdeklődése), piaci szegmensek meghatározása, normálistól eltérő viselkedés (pl. lopás, rongálás) kiszűrése.
Könyvtári alkalmazása nemzetközileg is újdonság. Pedig a könyvtárak igazán sok adatot produkálnak, ld. állomány- és használati adatok. A hazai könyvtári integrált rendszerek e lehetőséget egyelőre mérsékelten használják -- ellentétben a nagy keresőkkel, amelyek hatalmas ismeretre, vagyonra és befolyásra tesznek szert vele szolgáltatásaikkal, ráadásul a könyvtárak konkurenseként (is) viselkednek.
Az adatbányászat speciális esete a szövegbányászat, rokonai a jó öreg bibliometria és a fiatalabb webometria. Az adatbányászat szoros kapcsolatban áll az információminőség-menedzsmenttel (IQM), amely eljárásokat kínál az információminőségi standard kidolgozásához, az információminőség értékeléséhez, a gyenge minőségű információból származó költségek meghatározásához, az információ és az információs folyamatok minőségének javításához. (MG)
Irodalom pl.: Üzleti tudás az adatok mélyén : adatbányászat alkalmazói szemmel / Fajszi Bulcsú, Cser László. - Budapest, BMGE, Gazdaság- és Társtud. Kar, Információs és Tudásmenedzsment Tanszék : 2004. – 260 p.; The bibliomining process: data warehousing and data mining for library decision making / Scott Nicholson. In: Information Technology for Libraries (2003) December p. 146-151. Referálva: Adatbányászat könyvtárban. In: TMT 2004/12. http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/207/index.html; Adatminőségből kétharmad. In: Prím Online 2001. 06. 22. http://hirek.prim.hu/cikk/18321; Informetrics – a new area of quantitative studies / Irene Wormell. In: Education for Information 18 (2000) 1 p.131-138

7. CRM -- ügyfélkapcsolat-menedzsment

A mobilszolgáltató ma megmondja adatbázisából, hogy három hónapon belül kik mondják le a szolgáltatást. No, de nem várja meg ezt, hanem felhívja őket egy kedvező ajánlattal. -- Mindezt az adatbányászaton alapuló ügyfélkapcsolati menedzsment segítségével. Úgy, ahogy a könyvtárhasználó több éves könyvtári tevékenysége is visszakereshető, és például az egyes olvasó érdeklődési körébe tartozó új könyv érkezése alkalmából emailen értesíthető. Az utóbbi 10 évben elterjedt eljárásnak még nincs jelentős könyvtári alkalmazása Nyugaton sem. A CRM lehetővé teszi azt, ami a kiskönyvtárak esetében természetes: a könyvtáros minden olvasó érdeklődését ismeri, és személyesen kínálhat neki információt, olvasnivalót -- de mindezt szofrver segítségével, és sok ezer használó számára.
A CRM kidolgozói ugyanis felismerték: a szervezeten belül eltolódik a hangsúly a termék minőségéről, illetve működési hatékonyságáról a fogyasztói kapcsolattartás felé. Ez ugyanis határozottan jövedelmezőbb is: nagyobb forgalmat és elégedettséget generál.
A CRM tehát egységes termelési, marketing- és ügyfélszolgálati stratégia, melynek központi eleme az ügyfelekkel illetve ügyfelekről való kommunikáció. A szervezet a kommunikációból levont tanulságokat rendszerezi, elemzi, majd beilleszti az ügyfél többi adata közé és a szervezet dolgozói számára szabályozottan hozzáférhetővé teszi. Célja: a szervezet kapjon tiszta képet arról, hogy kivel áll kapcsolatban, ami a hatékonyabb ügyfélmegtartás és értékesítés szempontjából fontos. Szakaszai: ügyfélmegszerzés, -megerősítés, hosszú távú megtartás.
Módszerei: (élettartam) értékkalkuláló model, szegmentáció, adatbányászat és klaszterezés, piackutatás (telefonos), viselkedéselemzés, ügyféléletciklus-modellezés. Bevételi lehetőségei: felülértékesítés (könyvtárban: megnövelt használat), keresztértékesítés (a keresett téma holdudvarába tartozó dokumentum ajánlása), szolgáltatási szerződések, szerződés-megújítás (a konyvtári lemorzsolódók azonosítása és visszacsábítása) stb. (MG)
Irodalom pl.: Delivering top line customer service / Greg Gianforte. In: DestinationCRM (June 28, 2004)
http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=4130; Merre tart a hazai CRM piac. In: Menedzsmentfórum (2004. jan. 7.) http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=11485

8. Tudásmenedzsment

A tudásmenedzsment gyakran kerül szóba 'haladó' könyvtárosok között. Átütő hazai projekt azonban egyelőre nem született a szakmában, és azon kívül is akadnak nehézségek. A tudásmenedzsment az a megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy tudást kollektíven és rendszerezetten létrehozzanak, megosszanak és alkalmazzák szervezeti céljaik elérése érdekében. A tevékenység tehát nem új, a tudatosság mértéke azonban igen. Aki tehát konferencián (vagy saját könyvtárában!) igyekszik a kollégák tudását módszeresen feltérképezni, a megszerzett (olvasmány-, tanfolyami-, sajtóhírekből származó) élményeit, ismereteit rendszerezni, maga és mások számára hatékonyan visszakereshetővé tenni, a könyvtári honlapon három helyett egy kattintással teszi elérhetővé a katalógust, szakmai vitát gerjeszt stb. akár tudtán kívül is tudásmenedzsmentet végez. Könyvtárakinkra még mindig jellemző a dokumentum-, esetleg az információközpontúság, amely természetes ugyan, de kívánatos az elmozdulás a tudásszolgáltatás irányába. Használóink leginkább könyvet, cikket, bibliográfiát stb. kapnak kezükbe, ami részükről még további ráfordítást igényel. A versenytársak irányultságuk szerint e ráfordítást kívánják minimalizálni: a dokumentumokon belül is kínálják a keresést, egyénre szabott és feldolgozott információt kínálnak (térítésért).
A tudásmenedzsment egyik legnagyobb akadálya a tudásmegosztástól valót tartózkodás. Ez ellen hat a kitartó anyagi és erkölcsi ösztönzés a tudásmegosztásra (az elismerés feltétele), csoportmunkához szükséges bizalom növelése és a hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés mérséklése. Ezek hiányában egyszerűen nem működik a rendszer.
Irodalom pl.: Tudásmenedzsment / Thomas H. Davenport, Laurence Prusak. - Budapest : Kossuth, BKE Vezetőképző Intézet, 2001. - 195 p.; Vitairatok a tudásmenedzsment lehetetlenségéről : szemle / Koltay Tibor. In: Könyvtári Figyelő (2003) 3; Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? In.: http://mek.oszk.hu/03100/03145/, Supporting the KM environment: the roles, responsibilities and rights of information professionals / Sue Henczel. Referálva: A tájékoztató (könyvtáros) és a tudásmenedzsment / ref.: Hegyközi I. In: Könyvtári Figyelő 2004/3. http://w3.oszk.hu/manscr/wwwi32.exe/[in=ref1.in]/?04/193*47911; Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája? / Morten D. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney. In: Harvard Businessmanager 2 (2000) 2 p. 63-72.

9. BSC - kiegyensúlyozott teljesítménymutatók rendszere

Adjuk feladatul a tájékoztatóknak, hogy olvasóink legyenek a lehető legelégedettebbek. Ezt megfogadva a kollégák sok időt töltenek majd egy használóval, miközben alaposan foglalkoznak velük. Tehát nagyon keveset tudnak majd belőlük kiszolgálni. Teljesítményük tehát egyrészt kimagasló, másrészt gyenge lesz (ellenkező esetben pedig fordítva). De ki is egyensúlyozhatjuk a teljesítménymutatókat, megmondhatjuk, hogy több elvárásnak feleljen meg a kolléga, adott szinteken vagy arányban. De térjünk szervezeti szintre. A kiegyensúlyozott teljesítménymutatók rendszere (Balanced Scorecard -- BSC) négy nézőpontból vizsgálja a szervezet teljesítményét:
1. pénzügyi (mit várnak a szervezettől a fenntartók?),
2. vevői (mit várnak a szervezettől a használók?),
3. működési (milyen folyamatokban kell a szervezetnek kiemelkedően teljesítenie?),
4. tanulási (hogyan őrizheti meg a szervezet fejlődési képességét?).
Az először 1992-ben publikált eljárásnak néhány éve vannak nemzetközi könyvtári pilot projektjei, ám Magyarországon a szakmai döntéshozók és projektfinanszírozók még nem tartják fontosnak. Pedig a BSC-t már nem csupán teljesítményméréshez, hanem kontrollingeszközként is használják; a stratégiai tervek megvalósulásának mértékét vizsgálják vele -- stratégiai térkép segítségével. A lehetőség nagy, hiszen a tapasztalatok szerint az átlagos szervezetben az alkalmazottak 90-95 százaléka számára ismeretlen a szervezeti stratégia. A BSC-rendszert alkalmazóknál azonban a dolgozókban tudatossá váló stratégia megfordítja a fenti arány. Ha pedig a munkatársak ismerik a célokat, határozottan megnő az esély azok elérésére.
Irodalom pl.: Egyensúlyozó művészet / Fekete Gizella. In: Prím Online (2005.
május 1.) http://hirek.prim.hu/cikk/45868/; Balanced scorecard: A primer © http://www.ci.carlsbad.ca.us/imls/documents/scorecards.doc, Az immateriális javak stratégiai készenlétének mérése / Robert S. Kaplan, David P. Norton. In: Harvard Businessmanager (2004) aug., p. 70-82

10. IAM - Az immateriális vagyon figyelése

A közszolgáltatók rendre hajlanak arra, hogy ne üzleti szempontból mérjék magukat. Tegyük fel, hogy ez rendben van. De akkor milyen szempontból mérjék magukat? Rájuk különösen jellemző, hogy nem anyagi eszközöket állítanak elő, és szolgáltatásuk értéke többszörös áttétel után jelentkezik. A szervezet által birtokolt vagyontárgyak mennyisége (bár könyvtár esetében kitérhetünk a dokumentumállomány vagy éppen a könyvtárépület névleges értékére) alig tartalmaz eligazodást arra nézve, hogy a szervezetnek a jövő felől nézve milyen szerepe van, és milyen eredményt hozhat. Az Intangible Asset Monitor (IAM) -- nem tárgyiasuló vagyonelemek figyelemmel kísérése -- kidolgozása Karl Erik Sveiby nevéhez fűződik. Szisztematikus hatékonyság-, megújulás- és stabilitás-mérést kínál a láthatatlan tőke mindhárom elemére. Ezek:
- ügyféltőke (pl. használók számossága, imázs stb.),
- szervezeti tőke (pl. munkafolyamatok eredményessége és hatékonysága),
- tudástőke (a munkatársak személyes képességei, gyakorlata, intelligenciája stb.).
E célra Sveiby mérőszámokat is ajánl. Mindig az adott szervezet tevékenységétől függ, hogy a kidolgozott mutatókészletből mit választ. Az eljárás egyelőre nem jellemző könyvtárakra, pedig lehetőséget jelenthet számukra, ha pl. egy időegység alatti tőkenövekményt ki tudnak mutatni. Mondjuk: növeltük az ügyféltőkét, a munkatársak intellektuális összképessége a létszámcsökkenés ellenére szinten maradt (azaz nőtt a hatékonyság), vagy az állomány csökkenése mellett növekedett a kölcsönzés / használat mutatója.
Irodalom pl.: A láthatatlan tőkét is lehet és kell mérni / Boda György. In: Menedzsmentfórum (2003. július 16.) http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=10546, Az immateriális javak stratégiai készenlétének mérése / Robert S. Kaplan, David P. Norton. In: Harvard Businessmanager (2004) aug. p. 70-82, Pusztítást végez a gyenge cégvezető [interjú] / Radó István. In: Menedzsmentfórum, 2004. június 18. http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=14709, Szervezetek az új gazdaságban / Karl Erik Sveiby. Budapest : Közgazdasági, 2001. - 291 p.

11. Az ISO9000-es minőségirányítási szabvány

A szolgáltatásminőség kérdése kb. 12 éve divatos téma a magyar könyvtárak körében, erős lobbiérdek támogatása által. Ám a támogatás csak a TQM-re vonatkozik. Így feltehetően az egyetlen könyvtári ISO9000 szerint minősített alkalmazó a Magyar Állami Földtani Intézet Könyvtára. (A korábban tanúsított OMIKK rendszere a BME-vel való összeolvadása által vesztette hatályát.) A szabvány alkalmazását hazai könyvtároskepző intézmény nem oktatja, a rendszer megszerzését a szakmai felügyeletet és pályázati finanszírozó ellátó szervek -- pl. NKÖM, OM, NKA -- nem támogatják. (A Gazdasági Minisztérium azonban kínál rendszerépítési támogatást, amennyiben pl. a könyvtár valamilyen gazdasági tevékenységet is folytat.)
A szabvány elvárása, hogy a szervezet egyértelmű, dokumentált folyamatokkal rendelkezzen, a kritikus tevékenységek dokumentáltak, így visszakereshetőek legyenek a szervezeti tanulás érdekében, felelősség azonosíthatósága által. Cél, hogy a vevő (vö.: használó, olvasó) csak ellenőrzött, minősített termékhez, szolgáltatáshoz jusson. Ehhez a szervezet tevékenységeit a szabvány szerint dokumentáló kézikönyvet, benne fejezeteket (Alkalmazási terület, Rendelkező hivatkozás, Szakkifejezések és meghatározások, Minőségirányítási rendszer, A vezetőség felelősségi köre, Gazdálkodás az erőforrásokkal, A termék előállítása, Mérés, elemzés és fejlesztés), szükség szerint eljárásleírásokat, munkautasításokat és bizonylatokat vár el. A kiépített rendszert belső és külső auditok minősítik, tanúsítják.
Irodalom pl.: Az ISO 9000:2000-es szabványok innovatív alkalmazása / Juhani Antilla. In: Minőségügyi hírlevél 2 (2003) 15. szám, 2003-04-08 http://www.mfor.hu/cikk.php?article=10055&pat=14, Az ISO 9000:2000-es szabványok innovatív al-kalmazása - 2. rész / Juhani Antilla. In: Minőségügyi hírlevél 2 (2003) 19, 2003-05-07 http://www.mfor.hu/cikk.php?article=10206&pat=14, Total Quality Management in the University Library / Nigel G. Butterwick. In: Library Management 14 (1993) 3, p. 28-31., OMIKK – az első ISO 9002 szerint tanúsított, könyvtárra alapozott szolgáltató intézmény Magyarországon / Csubák Antoaneta. – In: Könyvtári Figyelő (1999) 4. p. 788-795, ISO9000 and organisational culture / B. Fairbrain. www.helsdale.demon.co.uk/cult.htm, ISO-kirakat : minőségbiztosítási rendszerek -- alulnézetből / Schweitzer András. In: Heti Világgazdaság 19 (1997. október 25.) 43 p. 80-84

12. TQM - teljes körű minőségirányítás

A kb. húsz éves amerikai--japán eredetű menedzsment-filozófia a magyar könyvtárak között a kilencvenes években vált szinte egyeduralkodó menedzsment-mozgalommá. A hatás eddig legalábbis ellentmondásos. A TQM elemei: a minőséget a használó határozza meg; külső és belső vásárlók koncepciója, munkatársak a döntéshozatalban, hiba nélküli folyamatok (hangsúly a megelőzésen), teljesítménymérés, folyamatos tökéletesítés. A siker érdekében e szempontoknak integrálódniuk kell a szervezet egészének működésébe. A TQM legnagyobb problémái az ún. 'lágy' területeken jelentkeznek; főleg a kultúra, részvétel és a kommunikáció terén. A hazai könyvtári alkalmazásban is hasonlóak a problémák: kedvezőtlen szervezeti kultúra: bizalmatlanság a minőség-koncepció iránt (félelem, sőt, időnként elhatárolódás a használói ítéletektől), a használói felmérések ritkán irányulnak a látens igényekre, vagy éppen a centralizált döntéshozatal. Emiatt érvényes Josida tapasztalata: 'Ha a problémák ismeretét 100-nak vesszük, akkor a [vállalat]vezetés esetében ez a mutató csak 4%.' A munkatársak szívesen kamatoztatják ismereteiket a szervezet érdekében, ha a vezetők nem mellőzi tapasztalataikat és hajlandó az együttműködésre. A könyvtári ügyfélszolgálat szerepe és lehetősége kevéssé ismert, módszertana kidolgozatlan. A szakmai stratégia bizonytalansága, a marketing-alapok hiánya a TQM megvalósulására is kihat: használók ugyanis túllépnek a funkción, a minőségen, sőt, a szolgáltatáson is, és a teljes fogyasztási tapasztalatot tekintik, ha értékelnek egy szolgáltatást.
Irodalom pl.: Fogyasztói elégedettség / Hofmeister Tóth Ágnes, Simon Judit, Sajtos László. -- Budapest : Alinea, 2003. -- 278 p., Változóban a minőség fogalma / Menedzsmentfórum (2004. augusztus 3.)
http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=15439&page=1, A TQM megvalósítása és stratégiai hatása. In: Menedzsmentfórum (2004. május 6.) http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=13857&page=1, Teljes körű minőségmenedzsment : TQM / Arthur R. Tenner, Irwing DeToro. -- Budapest : Műszaki Kvk., 1997. -- 236 p., Minőségmenedzsment a könyvtárban. - Veszprém : VEK ; Budapest : IKSZ, 2001. -- 193 p., Mint maci az almásban. In: Az iskolai könyvtár új modellje a gyakorlatban. Könyvtárosok Egyesülete, Flaccus : Budapest, 2004 p. 182-84

13. Coaching

A coaching személyközpontú tanácsadási és patronálási folyamat, amely nemcsak szakmai, hanem személyes tartalmú is lehet. Korlátozott ideig tart, önkéntes és bizalmas. Feltétele a kölcsönös elfogadás és jó viszony (coach és kliense közt), nem pedig egy szolgáltatás puszta végrehajtása. A folyamat célja: valamely területen a legjobbnak lenni. A coach (edző) -- aki lehet vezető, hr-es vagy külső szakember -- önálló tevékenységre készíti fel a coachee-t, általában vezető beosztású személyt. A vezető fejlődése azért éri meg alkalmazójának, mert az így megújult vezetővel a szervezet nagyobb eséllyel éri el célját. 'A coach soha nem ad direkt tanácsot, partnerét a saját megoldásaihoz segíti hozzá. A coach figyel, facilitál, feltárja és megerősíti azokat a belső erőket kliensében, amelyeket a problémáitól nem lát. Problémák elemzése helyett a megoldásra irányítja partnere figyelmét. Segít másként látni dolgokat. Sajátos kérdezéstechnika segítségével kimutatja, hogy a rosszul működő folyamatokban, nehéz időszakokban is tehet valami jót és jól, amiből profitálhat, egyszóval segít megtenni az első lépéseket a kliensének céljai felé.' A coaching kb. 10 éve az USA-ból indult és gyorsan terjed Európában. Magyarországot a közelmúltban érte el, könyvtári alkalmazása még nem ismert. Az USA-ban és Nyugat-Európában az emberi erőforrásba befektetésnek tekintik a coachingot.
Irodalom pl.: Shadow coach -- segítő árnyék / Vass István. In: FigyelőNet (2005. május 17.) http://www.fn.hu/index.php?id=7&cid=98360, Önvizsgálat segédlettel : személyes tanácsadás felsővezetőknek / Vrannai Katalin. In: Figyelő 44 (2000.05.22.) p. 52-53, "Edzőszerepben" a felső vezetők : kissé rövidítve. In: Korszerű Vezetés 29 (1997) 5 p. 62-68. Eredeti: The executive as coach / J. Waldroop, T. Buttler. In: Harvard Business Review 74 (1996) 6 p. 111-117, Coaching your stars to be leaders / Sheila Goldgrab. In: CMA Management 76 (2002) 3 p. 30-33, A megoldás nem probléma: Beszélgetés Tukora Gáborral, az Első Magyar Coaching Intézet kiképző coachával, a Magyar Coach Társaság elnökével / Nuridsány Judit. In: BOSS, 2004. 3.

14. Mystery shopping - álcázott szolgáltatás-megfigyelés

Az 'álruhás vásárló' (mystery shopper) az irányítási funkció része; rendszerint egy-egy szolgáltatás minőségének az értékelésére vállalkozik meghatározott kérdéscsoport alapján, és 'pillanatfelvételt' készít az adott szolgáltatásról olyan információkat szolgáltatva a 'megrendelő' számára, amihez közvetlen megfigyeléssel nem juthat, de amiről pontosabb ismereteket akar szerezni. A módszer mindennapos az üzleti világban idehaza is, a felmérő céljától fübggően esetei lehetnek az ártükör-készítés, próbavásárlás, belső ellenőrzés, benchmarking, visszatervezés. Hazai könyvtári alkalmazása egyelőre nem ismert.
Következtetések - amennyiben könyvtári szolgáltatás belső felmérése a cél:

• Más módszerek melett (pl. interjú, felmérés, megfigyelések) alkalmazva teljesebb képet ad az olvasóknak a könyvtárról szerzett benyomásairól;
• Világos célmegfogalmazás a vizsgálat előtt;
• Érdemes előre írásban közölni a könyvtárosokkal, milyen magatartást várnak el tőlük;
• Érdemes közölni a könyvtárosokkal, hogy számítsanak az 'álruhás vásárló' megjelenésére, és tudják, hogy a szerzett adatokat hogyan értékelik majd;
• Legyen a vizsgálat után beszámoló az eredményekről;
• Érdemes csak egy-egy folyamatra koncentrálni, mert csak erre jó a módszer igazán.

Irodalom pl.: Calvert: It's a mystery: mystery shopping in New Zealand's public libraries. In: Library Review 2005/1. Referálva: Könyvtári Figyelő 2005/3. ref.: Murányi L. Manci: http://w3.oszk.hu/manscr/wwwi32.exe/[in=ref1.in]/?05/261*51343; Ward: Measuring the completeness of reference transactions in online chats. In: Ref.User Serv.Q. 2004/1. Referálva: Könyvtári Figyelő, 2005/2., ref.: Hegyközi I. Manci: http://w3.oszk.hu/manscr/wwwi32.exe/[in=ref1.in]/?05/156*51261