Megjelent: 13 éve

Mérés, felmérés, félremérés - a leggyakoribb buktatók

Egy mérési módszer bevezetése nem egyszerű, legyen szó tesztekről, értékelő/fejlesztő központokról, vagy 360 fokos felmérésekről. A HR-eseknek egyrészt meg kell győzniük a vezetőt az adott módszer hatékonyságáról, előnyeiről, másfelől a dolgozókban felmerülő félelmet és kétséget is el kell oszlatniuk. Cikkünkben azokat a csapdákat foglaljuk össze, amelyek elkerülésével sikeresebb lehet a mérési folyamat.

HR-esként számtalan esetben találkozunk azzal az igénnyel, hogy mérnünk kell az egyének, csoportok működésének eredményességét, hogy támogató tevékenységünk fókusza a megfelelő helyre irányuljon. Vezetők fordulnak hozzánk azzal az igénnyel, hogy szeretnék munkatársaikat jobban megismerni, rájönni arra, hogy melyikük mivel motiválható, illetve hogyan lehetne fokozni kommunikációjuk eredményességét. Más esetekben a konfliktuskezelési készségek fejlesztéséhez szükséges, hogy mérési módszereket használjunk, vagy különféle fejlesztési beavatkozások (tréning, coaching, mentoring) eredményeit szeretnénk megmérni.

Mit, miért és mivel érdemes mérnünk?

Méréseink tipikus módszerei köré tartoznak a különböző tesztek, 360 fokos felmérések illetve az Értékelő-Fejlesztő központok (Assessment/Development Center).

Alkalmazásuk célja, hogy a vezetők és munkatársaik önismeretét növeljük, az erősségeket és a fejlesztendő területeket feltárjuk - ezáltal a fejlesztés irányait kijelöljük -, valamint sok esetben az együttműködést, és az egymás közötti kommunikációt javítsuk. Teljesítmény javítására is alkalmazhatóak a fenti mérőeszközök, eljárások, amelyek egy részét nemcsak egyénileg, de csoportos együttműködés-fejlesztés részeként is használhatunk.

Tekintettel arra, hogy a legtöbb mérőeszközhöz és eljáráshoz részletes felhasználói kézikönyveket rendelhetünk, sőt, bizonyos esetekben minősítő képzésen is részt kell vennünk, meglepetésként érhet bennünket, ha alkalmazásuk során nem várt nehézségekkel szembesülünk. A tapasztalt nehézségek - amennyiben az eszközök helyes használatából előzetesen felkészültünk, vagy külsős tanácsadókat bíztunk meg - nem elsősorban vagy nem kizárólag a mérés technikai kivitelezésével, hanem sokkal inkább annak előkészítésével illetve a szervezeti kultúrához történő illesztésével kapcsolatosak.

Alábbi írásunkban ezeknek a nehézségeknek a megelőzéséhez szeretnénk segítséget nyújtani, mert tapasztalatból tudjuk, hogy sokkal nehezebb utólag egy mérési módszer újbóli bevezetésére javaslatot tenni, ha már egyszer az azzal kapcsolatos tapasztalatok kedvezőtlenek voltak a felhasználók számára, ezáltal az elveszített bizalmat kell helyreállítanunk.

Nyolc problémakör, amelyre érdemes figyelnünk

Az első gyakran felmerülő probléma, hogy a mérés célja nincsen pontosan meghatározva.

HR-esként szembesültem már olyan helyzettel, amikor egy vezető egy bizonyos mérőeszköz alkalmazását kérte tőlem egy adott helyzet megoldásának eszközét látva benne. Meg voltam lepődve, mivel cégünknél nem alkalmaztuk korábban azt az eszközt, jóllehet én jól ismertem, máskor már dolgoztam vele. Nem értettem egyet az alkalmazásával az adott helyzetben, de mielőtt ennek hangot adtam volna, megkérdeztem, hogy honnan származik az eszköz alkalmazásának ötlete. Kiderült, hogy a vezető nemrégiben részt vett egy üzleti reggelin, ahol egy esettanulmány részeként ezt az eszközt is bemutatták. Ott megtetszett neki és azt gondolta, bizonyára más esetekben is előnyös lehet az alkalmazása. Azáltal, hogy nyitottan álltam a kérdéshez és hagytam, hogy elmondja az álláspontját, sikerült arról meggyőznöm, hogy egy másik eszközt válasszunk a felméréshez, amely az adott problémára specifikusabb választ adhatott.

Ilyen esetben, ha az üzleti terület egyből megoldást akar kínálni egy problémára, és ehhez kéri a beleegyezésünket, érdemes néhány kérdést feltennünk:

- Mi az a probléma, amelynek a megoldásához a szóban forgó megoldást alkalmazni kívánják?
- Hogyan fog segíteni szerintük ez az eszköz a probléma megoldásában?
- Mi az az információ, amit az adott eszköz/eljárás alkalmazásával meg akarnak tudni?
- Miért most akarjuk ezt az eszközt alkalmazni?

A második tipikus buktató, ha az adott eljárás vagy eszköz használatát felülről erőltetjük rá az érintettekre, ahelyett, hogy a bevonásuk körülményeit megteremtenénk. Amikor először alkalmazunk kompetenciateszteket vagy értékelő központot fejlesztési tervek összeállításának eszközeként, esetleg 360 fokos értékelés kultúrájának kialakításába fogunk, minden valószínűség szerint rengeteg kérdés, kétség és félelem fogalmazódik meg a potenciális résztvevőkben.

Sokakban felmerülhet, hogy mostantól "a veséjükbe látunk" és ez hatással lehet a kompenzációjukra, sőt az előmenetelükre is. Ha a bevezetés során nem töltünk elegendő időt az eszközök megismertetésével, az értékelés céljának elmagyarázásával és utána nem alakítunk ki átlátható folyamatot az alkalmazásra, valószínűleg intenzív ellenállással kell majd megküzdenünk. Alapvetően senki sem szereti, ha nem felnőttként kezelik, és nem hozhat döntéseket, illetve nem tudhat arról, mi miért történik vele. Fontos, hogy az értékelés célját, azt, hogy ki férhet hozzá a résztvevőről szóló összefoglalóhoz, valamint az értékelés pontos lépéseit előre tisztázzuk a résztvevőkkel.

Az olyan speciális kérdéseket, mint például egy 360 fokos értékelés esetén azt, hogy kit érdemes értékelőként bevonni a kérdőív kitöltésébe, szintén célszerűbb tanácsadás, illetve személyes megbeszélések keretében tisztázni, mintsem kötelezően előírni. A személyes döntések lehetőségének drasztikus csökkentése a válaszok résztvevők általi manipulálásának esélyét nagymértékben növeli.

A harmadik hiba, amelyet hajlamosak vagyunk elkövetni, hogy az eszköz vagy eljárás előzetes kipróbálása nélkül számos résztvevő egyidejű felmérését célzó projektet szervezünk. Mivel aligha képzelhető el olyan - akár remekül felépített - folyamat, amely ne vetne fel számos további tisztázásra váró kérdést, kiderülhet, hogy bizonyos pontok mégsincsenek jól leszabályozva, bizonyos kérdések érthetetlenek a résztvevők számára, adott lépések nem tudnak teljesülni a tervezett időre, ezért célszerűbb egy kis csoporton az alkalmazni kívánt mérőeszközt előzetesen kipróbálni. A "pilot-group"-ot javasolt a HR csapat tagjaiból és néhány érdeklődő vezetőből összeállítani, majd a mérési folyamat finomhangolását az ő visszajelzéseik alapján elvégezni. Rendkívül fontos annak biztosítása, hogy a mérési folyamatban résztvevő összes kolléga ugyanolyan magas színvonalú és részletességű értékelésben részesüljön, különben a mérés hitelessége könnyen megkérdőjeleződik.

A negyedik tényező, amelyre ügyelnünk érdemes, az a mérések és a visszajelzés kultúrájának felsővezetői támogatása. Amennyiben a szervezet meghatározó vezetői elköteleződnek a mérés célja és végrehajtása mellett, sőt, maguk is elöljárnak a jó példával, módszertanunk elfogadtatása lényegesen könnyebb lesz. Amennyiben egyetlen felsővezető sem alkalmazza az elméletben oly fontosnak tartott méréseket a saját, illetve csapatuk fejlesztésében, a többi kolléga úgy fogja megélni, hogy már megint valamilyen céltalan HR-es kezdeményezés "áldozatai" lettek, amelynek semmilyen pozitív hatása nincs az üzleti eredményekre. Amennyiben jelentős számú vezető kompetenciamérését tervezzük, érdemes ehhez szponzorként egy felsővezetőt felkérni, aki nemcsak az alkalmazott mérési módszer előnyeit fogja ismertetni vezetői fórumokon, de szívesen kipróbálja elsőként az alkalmazását.

Az ötödik tényező, amelyről hajlamosak vagyunk elfeledkezni, ez a szervezet vizsgálata abból a szempontból, hogy mennyire áll készen a mérés és visszajelzés bevezetésére.

Amennyiben cégünknél korábban nem volt gyakorlat bármilyen mérési eszközt használni fejlesztési tervek összeállítása vagy a teljesítményértékelés részeként, mindenképpen érdemes ezt megalapozni és a szemlélet - a visszajelzésre való igény - kialakításával kezdeni, semmint egy mérőeszközt azonnal bevezetni. Ha a szemlélet és az igény a mérésre tapasztalható már, mindenképpen érdemes egy olyan kompetenciamodellt összeállítani, amely mérésünknek alapja lesz. Ami a modelleket (és a mérőeszközöket) illeti, fontos, hogy ne alkalmazzunk belőlük feleslegesen sokfélét, mert a résztvevőknek nehézséget okozhat a különféle modellek és eszközök üzeneteinek összehangolása.

Előzetesen érdemes a kompetenciamodellt a felsővezetés bevonásával kialakítani, majd ahhoz rendelni hozzá az alkalmazni kívánt - redukált számú - mérőeszközt. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy egyedi esetekben ne használhatnánk más, olyan mérőeszközt, amely az adott problémára specifikus választ ad, de általánosságban nem célszerű annyi modellt és eszközt bevezetni, amely már a megértést nehezíti.

Ugyancsak meggondolandó új mérőeszköz bevezetése, ha a múltban sikertelen bevezetés és alkalmazás bizalomvesztést okozott. Ilyenkor mindenképpen először a kiváltó okok teljeskörű feltárására, majd a bizalom helyreállítására kell törekedni és csak utána a mérőeszköz vagy eljárás bevezetésére, természetesen az előzetes tapasztalatok felhasználásával.

A hatodik szempont, amelyet érdemes figyelembe venni, az az alkalmazni kívánt módszertan kifejlesztésével kapcsolatos. Természetesen elképzelhető olyan megoldás, amikor az Értékelő központ feladatait vagy a 360 fokos felmérés alapjául szolgáló kérdőívet házon belül alakítjuk ki, főként anyagi erőforrások hiányában. Ebben az esetben arra kell ügyelnünk, hogy a szükséges tudás és tapasztalat a szervezeten belül rendelkezésre álljon az eszközök kifejlesztéséhez és használatához. Csak olyan személy vezessen ilyen projekteket, aki formális képzésben is részt vett (pl. AC értékelő) és a megfelelő gyakorlati tapasztalata is megvan a kérdéses eszköz kifejlesztéséhez.

Rengeteg hibás vagy semmitmondó eredményhez lehet jutni például olyan belsőleg kialakított kérdőívek alkalmazásával, amelyek nem azt mérik, aminek a mérésére kifejlesztették őket, de ránézésre úgy tűnik, mintha azt mérnék. Az eszközfejlesztés rendkívül erőforrásigényes feladat, amely sok esetben pszichometriai ismeretek meglétét is igényli, többek között konzisztencia, reliabilitás és validitásvizsgálatok elvégzését.

A legjobb, amit tehetünk, ha szorosan együttműködünk az általunk igényelt eszköz/eljárás kifejlesztésében és alkalmazásában gyakorlatot szerzett tanácsadócéggel és együtt alakítunk ki cégre szabott megoldást. Ezek a cégek többségében olyan kompetenciamodellekkel, valamint kérdőívalapokkal és feladatbankkal rendelkeznek, amelyek testre szabhatóak, ezáltal lényegesen lerövidítik a kifejlesztésre fordított időt. Ha erre nincs lehetőségünk, akkor szigorúan olyan belsőleg kifejlesztett megoldásokat alkalmazzunk, amelyek működőképességét tudásunk és tapasztalatunk birtokában garantálni tudjuk, így elkerülhetjük a hitelességvesztést.

A hetedik hiba, amelyet elkövethetünk, hogy nem megfelelően kommunikáljuk a mérőeszköz vagy eljárás mibenlétét, hasznát és bevezetésének lépéseit. Mint azt már korábban említettük, a potenciális résztvevőkben erős bizonytalanságot szül, ha az értékelési folyamat számukra átláthatatlan, ha nem tiszta a cél, és a szerepek a végrehajtás során, ami természetesen az adott válaszok őszinteségére is nagymértékben kihathat.

Amikor egy újfajta mérési rendszert vezetünk be, fontos hogy előre megtervezzük a szükséges lépéseket.

- Ki tájékoztatja a mérésben résztvevőket és azok vezetőit?
- Mit kell a tájékoztató anyagnak tartalmaznia?
- Szóban és/vagy írásban érdemes ezt megtenni?
- Ki biztosítja a mérés logisztikai hátterét? (időpontok, lemondások, várólista, elhúzódó kitöltés figyelése stb.)
- Mi biztosítja az eredmények titkosságát?
- Ki szervezi meg az elkészült személyes riportok célba juttatását és a visszajelző beszélgetéseket?
- Ki követi nyomon az értékelési folyamattal kapcsolatos elégedettséget és jelez vissza a beszállítónak?

A kommunikáció folyamatának megtervezésében érdemes a bevezetést támogató tanácsadók segítségét kérni, hiszen ők már több bevezetés során szembesülhettek a lehetséges problémákkal, emellett pedig javasolt az eszközt egy kisebb célcsoporton kipróbálni. Az ő visszajelzésük meghatározó lesz a kommunikációs lépések véglegesítésénél, hiszen pontosan meg tudják mondani, mi segítette és mi gátolta a részvételüket a mérési folyamatban.

Az utolsó csapda, amelybe beleeshetünk az az, hogy összekeverjük a felmérést a fejlesztéssel. Számtalan helyzetben tapasztaltam magam is, hogy a résztvevők miután megkapják a visszajelzést a kérdéses mérőeszköz alapján, egyedül maradnak az eredménnyel. A vezetők egy része ugyanis nem látja azt át, hogy a felmérés és az ennek alapján történő visszajelzés a fejlesztési folyamat első lépése csupán. Miután megtörtént, utána segítséget kell nyújtanunk kollégánknak a megfelelő fejlesztési terv összeállításában, olyan feladatok, projektek, tréningek meghatározásában, amelyek segítségével fejlesztheti a szükséges készségeit illetve megszerezheti hiányzó tudását.

Fontos ehhez azt is figyelembe vennünk, hogy a külső tréning nem megoldás minden kérdésre. Rendkívül fontos az, hogy a mindennapi munka során a mérésben résztvevő milyen fejlesztő visszajelzéseket kap felettesétől, van-e lehetősége a felmerülő kérdései megbeszélésére, vezetője mutat-e számára opciókat a sikeres feladatvégrehajtáshoz. Ha mindez elmarad, a legtöbb, amit a méréstől várhatunk, hogy a résztvevő elgondolkozik az eredményen, ám a lehető legritkább esetben képes egyedül eljutni a "most hogyan tovább" típusú kérdés megválaszolásához. Ha azt érzékeli, hogy az eredmény igazából csak addig volt fontos, amíg visszajelezték és most magára hagyták, ő sem fog ezzel várhatóan többet foglalkozni, a visszajelző riport az íróasztalfiókba kerül. HR-esként ezért kiemelt figyelmet kell fordítanunk a vezetők és résztvevők az értékelés utáni időszakban szükséges teendőkkel kapcsolatos felkészítésére.

Kovács Titusz
CompLex Kiadó - Lex HR-Munkajog, Júniusi szám
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek